Blog | Kanban není tabule s lístečky

Kanban není tabule s lístečky

Když napíše jakýkoliv IT blogger článek o tom, že Kanban je to a tamto a támhleto, zachvilku můžete mít pocit, že za všechno dobré, co se ve vývoji software událo, může Kanban.

Vysvětleme si, jak to tedy je.

V továrně Kanban vypadá asi takto:

  • dělník má podavač na díly
  • z toho podavače si bere díly a montuje je
  • továrna ví, jak často má od různých dodavatelů objednávat (někdy i několikrát denně) – mohl by jim to plánovat chytrý ERP, ale spíš bych to tipl na Excel od člověka, který má semestr Operačního výzkumu
  • v podavači na místě, kdy má dojít k objednání dílů, je umístěna barevná kartička
  • tu kartičku, když na ní dělník narazí, vezme a hodí ji do kastlíku, které jsou každých pár metrů u pracovišť
  • jiný zaměstnanec pravidelně prochází tovární halu, vybírá kartičky z kastlíků a objednává zboží u dodavatelů

(Jak je to vázané na IT vysvětlím záhy)

V Kanbanu můžeme vidět několik typických věcí, které jsou běžné ve štíhlých provozech:

Viditelnost

Je vidět, že díl dochází na vlastní oči, dozor na pracovišti může snadno vidět, jestli dělník dal kartu do kastlíku, nebo ji pohodil na zem.

Pozor, to Kanban je zde pouze prostředek. Karty Kanban by šlo nahradit třeba počítačem a signalizačním systémem, ERPčkem.

Viditelnost je daná principem Genchi Genbutsu: na místo můžeš dojít a tam na vlastní oči vidět a optimalizovat.

Systém tahu

Když dochází díly, karta zafunguje jako signalizace a následkem je objednání dílů nebo zadání požadavku do předchozí fáze výroby.

Toto opět není specifikem Kanbanu, ale jiného principu, kterému se říká Pull. Princip tahu říká, že továrna funguje jednotným taktem, ve kterém na konci objednávka vede k poptávce po oddělení, které kompletuje výrobek, to požádá o vstupy z oddělení předtím atd.

Jenže to zase není žádná zásluha Kanbanu, to je zásluha principu Pull.

Omezení výroby

V jednu chvíli se pracuje na omezeném množství výrobků. Místo toho, aby si továrna nejdřív vyráběla do zásoby měsíc litá kola, pak měsíc bloky motoru atd. a na konci roku to zkompletovala, tak se vyrábí automobily od litých kol až po nalakovaný a jízdyschopný model v jednom dni.

Výsledkem jsou menší náklady, zásoby i sklady, rychlejší zpětná vazba atd.

Opět v tom ale nehraje žádnou roli Kanban. Zde hrají roli zejména zásady:

  • hledání muda (plýtvání): zbytečné skladování je muda (plýtvání) a proto je zakázáno
  • zlepšování procesu Kaisen: rychlejší zpětná vazba zrychluje učení a vede továrnu k tomu, že se rychleji zlepšuje

Kanban a vývoj software

Myslím si, že v tovární praxi z Kanbanu nikdo buzzword nedělá (to spíš z Kaizenu). Zato ve vývoji software všechny výše zmíněné věci autoři rádi hrnou pod termín Kanban, byť ten s tím nemá téměř nic společného – Kanban je tam jen pomocník.

Správný název by byl Lean, firma by pak říkala, že dělá Lean a ne Kanban a vše by opět dávalo smysl. No a název Lean Software Development existuje, tak můžeme zapomenout na slovo Kanban

Ještě vtipnější je to, že Kanban v podání IT firem nevypadá vůbec tak, jako všude jinde. Důležitá je ta kartička, místo toho to vypadá, že pro Kanban je důležitá tabule.

Jak správně na Lean/Kanban?

Pokud chcete správně na štíhlé řízení a chcete-li použít Kanban, nepotřebujete vůbec tabuli, potřebujete lístečky.

Ty lístečky dáte nepopsané člověku, který zodpovídá za management projektu. Ten člověk má své dodavatele. Manažer dá každému ze svých dodavatelů lístečky, že potřebuje vlastnosti A, B, C (v omezeném množství, teoreticky u naprosto ploché organizační struktury by šlo dát každému dodavateli jen 1 lísteček).

Dodavatel má své dodavatele (programátory, grafiky, copywritery), vezme lísteček a rozhodne, co k jeho splnění potřebuje a svým dodavatelům dá lístečky, na kterých je napsáno, co žádá. Poznačí si, že tyto lístečky potřebuje ke kompletaci svého lístečku.

Až se mu vrátí od jeho dodavatelů všechny lístečky, zkompletuje svou práci a donese lísteček manažerovi.

Voilá a máte Kanban bez tabule. Navíc jste poměrně lean, děláte na omezeném množství práce, funguje systém tahu, na daném pracovišti je vidět, kdo dostal jaké lístečky, na jaké čeká a jaké bude po kompletaci vracet. Navíc je takový systém proti tabuli decentralizovaný a dá se snáze převádět do distribuovaného prostředí (a to i bez software, takhle se dá snadno řídit lidi i po telefonu, nebo… třeba telegrafem).

Metodiky a techniky

Je pravda, že aby člověk nastavil proces řízení tak, aby to nebylo okopírované dogma, musí tomu rozumět. Já na agilní a štíhlé metodiky napsal diplomku, napsal jsem o agilním a štíhlém řízení web rozsáhlý jako menší kniha a tak se na lidi nezlobím, když vidím, že koukají na Kanban úzce, jako na vnější projev, ne na vnitřní princip.

Ale až budete přemýšlet, jestli něco takového zavádět, radši se nad smyslem všeho hluboce zamyslete. A třeba mi i napište.

Agile

Předejte zkušenosti i dalším a sdílejte tento článek!



Jiří Knesl
Business & IT konzultant

Jiří Knesl poprvé začal programovat v roce 1993. Od té doby, díky skvělým učitelům a později zákazníkům, měl možnost neustále růst v oboru vývoje webových aplikací a informačních systémů. v roce 2002 se přidal zájem o ekonomii a v roce 2006 o organizaci práce. Vším tím se konstantně profesně zabývá jak ve svém podnikání, tak i u zákazníků. Za posledních 5 let vydal na tato témata přes 400 článků.

Prohlédněte si moje reference

Mám zkušenosti z rozsáhlých projektů pro korporace, velké podniky, střední i malé firmy, ale i pro startupy v cloudu. Zvyšoval jsem jejich know-how, pomáhal nastavovat jejich organizační strukturu, byl lektorem a mentorem v náročných situacích. Podívejte se, jak vidí můj přínos samotní klienti.

Sledujte mé postřehy na sociálních sítích