Management by Objectives považuju za nejlepší způsob, jak vést lidi. OKR ale nejsou jediný systém, jak na to.
Při managementu jakékoliv organizace, jako manažer, se můžete zaměřit na:
- Aktivity - co lidi a stroje dělají (máte přímo pod kontrolou) Ty se dělí na:
- Procesy - opakující se zvyky a systémy, které se dějí často, v některých případech třeba i tisíckrát za vteřinu
- Projekty/úkoly - jednorázové práce, které vznikají ad hoc, například když je potřeba implementovat nějakou změnu
- Výstupy - co lidi a stroje vytváří (máte přímo nebo silně pod kontrolou)
- Dopady - jaké jsou důsledky aktivit a výstupů (můžete a nemusíte mít pod kontrolou)
Jako manažer se můžete zaměřit víc na aktivity, výstupy, dopady, nebo kombinaci toho všeho.
Japonský management, kaizen, Toyota Production System, je zaměřen výrazně na aktivity, a to jak na provozování procesů, tak na jejich neustálé zlepšování.
Management obchodu je často zaměřen na dopady, tedy přinesené zakázky.
Management by objectives je manažerský přístup, který je zaměřený na změnu, a který primárně definuje, co se má změnit. V některých případech se můžou měnit procesy, jindy výstupy nebo dopady.
Management by objectives je celý postavený na tom, že management udržuje list cílů, přiděluje odpovědnost a konstantně podporuje dosažení dané změny.
To X, které se mění na Y, může být proces, může být výstup, může být dopad.
Narozdíl od jiných manažerských stylů, které se snaží konstantně dělit čas mezi kontrolu a úpravy aktivit, výstupů a dopadů, MbO je dynamický a jak se mění firma a její potřeby, mění se i to, jak manažeři tráví čas.
Pokud je cílem:
Od 100 vyrobených produktů za hodinu na 200 vyrobených produktů na hodinu do konce roku, focus managementu bude na procesy a výstupy.
Typické úkoly vázané na něco takového můžou být například:
- Pochopení výrobního procesu
- Zjištění kapacity jednotlivých částí výroby (protože potřebujete, aby každá část uměla dodat vše potřebné pro 200 vyrobených produktů)
- Zjištění variability a prodlev v jednotlivých částech výroby (protože se vám může objevit potřeba vyrobit buffery před úzkými hrdly tak, aby úzká hrdla byla využita na 100 %)
- Vytvoření monitorovacího systému
- Úprava výrobních plánů, nákupních plánů apod.
- Spuštění výroby v rychlosti, která odpovídá úzkému hrdlu (což nemusí být 200 kusů za hodinu, ale třeba 133).
- Postupné zvyšování prostupnosti úzkými hrdly, dokud se nedosáhne konzistentně výkonu 200.
V takové změně vidíte, že koukáte na procesy (úzká hrdla, použití strojů), jednorázové aktivity (mapování procesu, vytvoření monitorovacího systému) a vždy koukáte na výstupy, jichž má být dosaženo. Naprosto ale ignorujete dopady.
Jiná objective může třeba být: Zvýšit product awareness u nového produktu na cílovém trhu z 0 % na 50+% za 1 rok.
Máme tady objective, která je vázaná na dopad.
Jak by dosažení takové objective vypadalo?
- Zjištění, kde cílovka mého trhu tráví čas (média, konference, sledování influencerů, sociální média)
- Zjištění, kolik stojí inzerce v různých médiích, jak velká část cílovky tam je.
- Určení budgetu pro inzerci.
- Design kampaně tak, aby maximalizovala zapamatovatelnost u cílovky ve spojení s povědomím o užitku, diferenciaci a kde produkt získat.
- Nadesignovat průběžný monitoring povědomí, atribuci jednotlivým kanálům a průběžných úprav komunikace tak, aby bylo dosaženo cíle včas, neutrácely se zbytečně peníze apod.
Management by objectives vyžaduje u manažerů mít široké rozpětí dovedností. Tak, jak se říká, že herec má umět zahrát cokoliv, tak manažer v MbO by měl být schopen managovat cokoliv - aktivity, procesy, výstupy i výsledky.
To vyžaduje samozřejmě, aby lidé, kteří managují, aby obecně byli schopnější, měli silnější agency (chuť a víru ve vlastní schopnost dosáhnout změny) a aby měli dobré pochopení vztahů mezi aktivitami, výstupy a výsledky. V MbO se každý manažer stává change manager, což je oblast managementu, která bohužel není extra studována.
OKRs
Jeden z populárních přístupů, jak dělat MbO, jsou takzvané Objectives-Key Results. Tento přístup, používaný v některých velkých firmách (typicky Google), se stal velmi známým a pro některé synonymem Managementu by Objectives.
V jednom odstavci, co je MbO?
Top management určí nejvyšší úroveň cílů (objectives). Společně s nižšími patra firemní hierarchie, vznikne strom podcílů, které mají podpořit ty nejdůležitější cíle. Toto se děje participativně top→bottom, a bottom→up. Následně se definují kvantitativní měřítka - key results - které popisují, jak daleko je odpovídající tým nebo organizace na cestě k dosažení daného cíle.
V OKRs je víc praktik, které nejsou až tak moc důležité pro to, proč si myslím, že by manažeři měli zvážit MbO bez toho, aby extrémně usilovali o formát OKRs. Jen pro úplnost, je tam třeba přestřelování (OKRs by měly být dosaženy do 70%), nedosažení objectives nemá mít negativní konsekvence a lidi by neměli být finančně motivováni k jejich dosažení.
Co je tedy za problém s OKRs?
Vidím dva problémy.
Participativní bottom-up část může ty nejdůležitější objectives “zašpinit” přílepky, které nepřispívají přímo k několika málo organizačním cílům.
- Když necháte lidi na nižší úrovni definovat cíle, existuje nemalá šance, že buď cíl špatně pochopí, sami si ho rozšíří, nebo se pokusí přidat další věci, o kterých jsou přesvědčení, že by firma měla dělat.
- Chcete změnit způsob, jak fakturujete zákazníky? Jste si jisti, že opravdu potřebujete přepsat celý billing systém, nebo spíš odpovídající tým žije se software, který nový billing umí, ale systém je zastaralý, všichni ho nenávidí a tak navrhnou jeho výměnu, ikdyž to není nezbytně nutné?
- Stěžují ci zákazníci na to, jak s nimi zachází linioví pracovníci? Z různých možností, které máte, jako například školení zaměstnanců, systém kontroly liniových zaměstnanců a zvýšení platů pro motivaci a přilákání lidí, kteří budou příjemnější, je jasné, který krok doporučí lidé vespod. Ale je to opravdu takové řešení, které má nejlepší poměr cena/výkon?
Key Results jsou kvantitativní metriky, ale kvalitativní metriky jsou stejně důležité.
Když se budete zaměřovat na to, co je měřitelné. To je důležité. Ale to, co není měřitelné, je v managementu úplně stejně důležité. Můžou to být mezilidské vztahy. Dlouhodobá udržitelnost firmy. Značka, její historie, spojení s místy, vzhled produktů, exkluzivita nebo naopak dostupnost.
Luxusní značka z Francie, která přesune výrobu do Číny, může krátkodobě extrémně zvýšit svůj zisk, ale v dlouhodobém horizontu přestává být luxusní značkou a už nikdy se jí nemusí podařit vrátit se zpět mezi luxusní značky. Jaguár už není luxusní auto. Mercedes už není luxusní auto (Maybach je).
Management musí dosahovat cílů bez toho, aby obětoval i nečíselná fakta.
Jak tedy implementovat Management by Objectives?
Potřebujete následující věci:
- Potřebujete cíle
- Potřebujete schopné lidi, kteří umí dosahovat daných cílů
- Potřebujete proces, který tyto lidi dostane do pohybu a udrží momentum.
Vše z toho má své problémy.
Cíle - typicky můžete mít cíle, které vám moc nepomůžou. Nebo budete mít příliš moc cílů. Budete mít pouze cíle, které zlepšují to, jak fungujete uvnitř jako firma, ikdyž možná nezmění váš zisk, hodnotu. Nebo budete mít pouze cíle, které se zaměřují na věci, které nemáte dokonale pod kontrolou, jako je zisk.
Schopnost lidí - lidi, kteří umí řidit vše, je málo. Firmy neinvestují konstantně do toho, aby tyto dovednosti budovaly a umožňovaly.
Proces - firmy neudržují seznam cílů. Nesetkávají se, aby řídily změnu. Když řídí změnu, zamotává se jim do toho běžný provoz firmy. Lidi se bojí klást nepříjemné otázky. Lidi nemají proces pro vybírání řešení, které jsou nejúčinnější jak z krátkodobého, tak dlouhodobého pohledu. Někdy nemají lidi motivaci změnu udělat, nebo ji druhým umožnit.
Všechno toto musí být vyřešeno, aby firma mohla dělat úspěšně MbO.
Bezpečné minimum pro implementaci MbO
Jak tedy na to?
- Top management musí určit ty naprosto nejdůležitější cíle (cca měsíčně až čtvrtletně)
- Společně s ostatními vedoucími pracovníky musí rozpadnout cíle na menší tak, aby podporovaly cíle, ale aby nebobtnaly (cca měsíčně)
- Společně rozhodnout o tom, jak řešit konkrétní cíle a co jsou nejepší řešení, rozdělit úkoly a zodpovědnosti (cca měsíčně).
- Průběžně budovat v lidech široké spektrum manažerských dovedností (interně týdně, externě školením cca měsíčně až čtvrtletně)
- Kontrolovat postup a upravovat řešení i nenechat týmy a jednotlivce zaostávat za cílem. (cca týdně)
- POZOR, toto je důležitý bod. Kouzlo Management by Objectives je v tom, že po lidech opravdu chcete ty cíle (hotové úkoly, nastavené procesy, dosažené výstupy a z nich nějaké důsledky).
Ten poslední bod - očekávat od lidí dosažení cílů je v MbO naprosto nejdůležitější věc. Samozřejmě platí, že ty cíle musí být ambiciózní, musí jich být málo, lidi si je musí přivlastnit a musí mít nějaký stupeň kontroly nad úspěchem.